Prólogo de AgendAR:
La gente no lee prólogos: Ud. es una excepción. Pero esto no lo podemos dejar para nuestro tradicional comentario final. El nivel de macaneo de Boeing es demasiado grande, y el de encubrimiento de las fallas de sus aviones por la FAA, autoridad regulatoria federal de los EEUU para la aviación, así como de los multimedia estadounidenses, también. Eso incluye a cantidad de líneas aéreas estatales y privadas de todo el mundo que ya se clavaron con una flota de Boeing 737 Max 800 o 900. Suman suficientes poco libres de pecado vedados de tirarle la primera piedra a Boeing, porque les cae en el mate. Bueno, ahí va la nuestra.
En materia de aviación comercial Boeing tuvo una tradición impresionante de seguridad de diseño, contratación de aviopartistas, ensamblado y fabricación desde 1916, cuando se fundó, hasta su fusión con McDonnell Douglas en 1997. Hasta esa compra por Boeing, todavía sobraban viejos aviadores que decían «If it’s not Boeing, I ain’t going» (Si no es un Boeing, no me subo).
A partir de ese momento, las normas de seguridad se fueron al demonio, y las plantas de entrega de aviones a las líneas se volvieron terminales, maquilas o armaderos. La cultura de la empresa, definida durante casi un siglo como «un club de ingenieros» por sus viejos integrantes, cambió. El nuevo directorio tercerizó a nivel global todo el aprovisionamiento de partes y componentes en países y firmas de bajos costos y les impuso volúmenes y tiempos de entrega irreales. Más aún, para baipasear los meticulosos procedimientos de desarrollo propios, Boeing subcontrató el diseño de sistemas enteros, o «subassemblies» en fábricas de todo el mundo, muchas sin experiencia alguna en ingeniería aeroespacial. Era bajar costos como fuera.
En las terminales se empezó a perseguir a los encargados que firmaran «non conformities», o rechazos por controles de calidad sobre las entregas de los proveedores, o del trabajo en las propia plantas de integración de Boeing. Los veteranos que intentaban seguir con las prácticas cautelosas empezaron a ser patoteados y/o despedidos por poner palos en la rueda, y la edad promedio y el nivel de calificación del personal bajó. ¿Suena familiar?
El 9 de este mes, tras 32 años como jefe de controles de seguridad en Boeing, John Ganett apareció «suicidado» en su camioneta en un estacionamiento de Charleston, día en que debía seguir testificando en tribunales civiles contra la firma, acusada de malas prácticas de seguridad y contratación. Boeing lo había despedido en 2017 después de 20 años en que Ganett acumulara carpetas y carpetas de «non conformities», especialmente contra el modelo 787 Dreamliner, y luego con los 737 MAX 800 y 900.
La policía de Charleston dijo rápidamente «suicidio», aunque nadie dijo que el arma fuera de Ganett. Sus abogados de parte creen que hay que añadir su apellido a la creciente lista de accidentes aéreos fatales de la firma, que entre 2018 y 2019 acumuló 346 muertos a bordo de sus aviones 237 MAX en dos estrellamientos virtualmente idénticos y todavía famosos.
En ambos el avión es nuevo y despega sin novedad tras aprobar todas las revisiones de prevuelo. Pero la tripulación descubre que en lugar de ganar altura la nariz del MAX se baja sola, inexplicablemente. Piloto y copiloto dan la alerta y luchan desesperadamente unos minutos contra la inesperada tendencia de la máquina a picar, hasta que la pelea la gana el software MCAS… de cuya existencia los pilotos no han sido informados. Ambas máquinas se estrellan a alta velocidad y sin sobrevivientes. El vuelo 610 de Lyon Air pega en el Mar de Java, Indonesia, con tanta violencia que sólo quedan a flote fragmentos minúsculos del avión y de sus ocupantes.
Cinco meses después, el vuelo 302 de Ethiopian se estampa con igual furia contra el suelo a poco de despegar de Addis Abbaba. En ambos casos el fabricante aduce torpezas de los pilotos. En el Tercer Mundo le dan un avión a cualquier nabo, les falta decir.
Pero decenas de pilotos fogueados de compañías domésticas grandes como Southhwest, American y United se atreven a abrir la boca, y empiezan a citar casos en que el MCAS, de cuya presencia sí habían sido informados, les jugó sucio. Con rubios es otra cosa, tienen más derechos. Por suerte, el MCAS se puso a hacer locuras en techo de vuelo (12.000 a 15.000 metros) y tuvieron tiempo para desconectarlo. Pero sobre todo, sabían cómo.
Este software bastante diabólico te baja la nariz del avión quieras que no, si cree que estás levantándola demasiado y supone que el avión va a entrar en pérdida, es decir quedarse sin sustentación alar. Y supone mal. El único sensor que le informa al «autopilot» de la actitud de la nariz del avión es una simple aleta giratoria en la nariz que se enfacha contra el viento como una veleta, y mide el ángulo «de ataque» respecto de la horizontal. Si el cliente paga más, Boeing le pone DOS aletas, una a cada lado de la cabina de pilotaje.
¿Pero eso no es muy primitivo? Bueno, funciona casi siempre. ¿Y qué tal poner tres sensores independientes del ángulo de la nariz, y además los tres de distinta base tecnológica, para que «voten» ante la computadora de vuelo sobre esta cifra absolutamente decisiva si hay disparidad de medición? Naaaa, hombre, eso es para temperaturas, presiones y otros parámetros de reactores y plantas nucleares. ¿Para qué tanta información en un simple avión con 200 personas a bordo? La Federal Aviation Authority, cuyas decisiones son acatadas por decenas de autoridades regulatorias aéreas del mundo como las Tablas de la Ley, se contenta con un sensor. Y si está bien para ellos, está bien en general. Y punto.
El MCAS fue el modo de bajar costos tras haber bajado demasiados otros costos. Airbus había salido al ruedo de Boeing con su nuevo A320, cuyos turbofanes de altísima derivación lateral Pratt & Withney PW 1000 G prometían bajar el consumo de combustible de un 10 a 15% respecto del estándar anterior. Boeing fue tomada por sorpresa, y a falta de un nuevo avión mediano y de un solo pasillo, se mandó dos versiones «estiradas» del 737 anterior, el llamado Next Generation. Pero le zampó dos tremendos motores CFM Leap, igualmente boconazos y ahorrativos. Los turbofanes son así, cuanto más anchos de boca, más ahorrativos de querosene de aviación. Fue un rejunte armado de apuro.
Tan bocones resultaron esos turbofanes que no cabían bajo las alas, porque rascaban el piso. ¿Se podía remediar eso sin hacerle canaletas a las pistas de despegue, aterrizaje y rodaje del mundo entero? Desarrollar grandes cambios de configuración estructural al 737, como ser ponerle alas altas, a la altura del techo del fuselaje, y/o trenes de aterrizaje más largos y robustos, significaba perder los derechos de licenciamiento del 737-100 otorgados por la FAA… en abril de 1967, a un avión mucho más chico, muy distinto, con motores flaquitos tipo turbojet, menos potentes y más ineficientes, y ala baja. Aquel ya legendario y primer 737, llamado entonces el «Baby Boeing», llevaba apenas 85 pasajeros. Ya no vuela más en casi ningún país.
Pero en 2014 Boeing debía pelearle mercado al Airbus A320, que se vendía y vende como pan caliente. Había que presentar un avión dizque nuevo, de fuselaje angosto donde cupieran hasta 215 pasajeros. La macana es que un diseño nuevo y un proceso regulatorio nuevos nos van a llevar casi una década, gruñó el directorio. Naaa, le metemos los motorazos esos Leap al New Generation, y los subimos… ¿casi hasta el nivel del borde de ataque de las alas? ¿Y un poquito más? Apa, quedaron re-altos.
Pero pucha, esos motores casi por encima de las alas quedan más raros que chupete en oreja. Pero además nos desconfiguran el equilibrio dinámico. En cuanto aceleres esos turbofanes en vuelo, el avión va a subir solo la nariz, aunque le ordenes que la deje a nivel, o incluso que la baje. Ma sí, le ponemos este «parche informático salvaje», el MCAS, que le baja la ñata al «autopilot» quieras que no, y no se lo decimos a nadie. Bueno, a casi nadie.
A nuestros amigos de la FAA sí, ya que la Boeing le paga el salario a unos dos mil agentes del estado federal cuya función debería ser tener vigiladísimos a la Boeing. Y con la autorización inicial que data de tiempos de los Beatles, se licencian automáticamente los modelos sucesivos, aunque ya no tengan nada que ver con aquellos primeros. Además, 737 siempre fue sinónimo de confiabilidad a lo largo de medio siglo. Ponerle otro nombres sería como sacarle la marca a la Coca Cola, ¿no?
Las agencias regulatorias en EEUU son así. Los derechos de licenciamiento del original se heredan, aunque las derivaciones últimas se parezcan tanto como un chimpancé a Brad Pitt. Pero en este caso, la comparación va entre un chimpancé sano a un Brad Pitt loco de atar. Y en el mundo farmacológico, no quieras ver. La cultura corporativa y la regulatoria en los EEUU han cambiado mucho: la FAA y la Boeing tienen una política de «revolving doors» entre sus directivos: el que se jubila en la FAA entra al directorio de Boeing y viceversa. Otra agencia regulatoria con igual política de puerta giratoria para sus mandones es la FDA (Food & Drug Administration) y las mesas de los directorios de las grandes farmacológicas multinacionales. Ya no hay límites entre el estado y las corporaciones, y eso es terrible.
Armar un rejunte tan escandaloso de partes dispares como el 737 MAX ni se le habría ocurrido jamás acosas que a Boeing jamás a la Boeing que diseñó el 707, el 747 Jumbo y el 737 originales. Pero las cosas cambiaron cuando la firma compró la McDonnell-Douglas. El directorio estaba formado por gente del palo aeronáutico, con el jefe de calidad sentado en la mesa, y aunque puñaladas se dan en cualquier empresa, a la hora de diseñar y controlar calidad en la vieja Boeing «de ingenieros aeronáuticos y para ingenieros aeronáuticos», casi todos los miembros del directorio eran justamente eso, ingenieros aeronáuticos. Y de los buenos, y orgullosos de serlo.
La consecuencia inmediata de esta fusión con McDonnell Douglas, en la que Boeing pagó U$ 13.300 millones, fue que el quía a cargo de calidad desapareciera del directorio, que éste se llenara de abogados, contadores y expertos en bicicletas financieras, y que en 2001 la sede de Boeing se mudara a Chicago, con el objetivo expreso y confeso de estar lejos «de las distracciones de la fábrica de Seattle». Cosa que lograron, son casi 3000 km. de distancia. En la paz de ese reducto corporativo libre de ingenieros aeronáuticos, los CEOs pudieron dedicar en paz una parte cada vez mayor de las ganancias a la autocompra de acciones de Boeing-MD, para inflar el paquete accionario. Como muchas empresas de este siglo, desreguladas por sus estados, Boeing es una cueva financiera que además fabrica aviones.
Como dicen en Euronews Business Yves Dooz y Keeley Wilson, el primero profesor de gestión estratégica y el segundo investigador superior del Institut Supérieur Europeén d´Ädministration des Affaires, en este tipo de fusiones los ejecutivos de la firma chica y hambrienta toman por asalto el directorio de la compradora poderosa y tradicional que la compró. Y como primer deber, expulsan a codazos y zancadillas a la vieja guardia que la hizo grande. Dooz y Wilson dan nombres de casos europeos previos de lo mismo: las químicas Solvay y Rhodia, y las farmacológicas Glaxo y Wellcome. El artículo completo está aquí.
Los que no quieran leerlo, pueden contentarse con la ironía ácida de los laburantes de Boeing en las planta de Rendon. Dicen que McDonnell Douglas se compró la Boeing con guita de la Boeing. Cuando se estrellaron los aviones de Malasia y Etiopía, en un raro acto de unidad de republicanos y demócratas, se iniciaron investigaciones y allanamientos, que incluyeron el rescate y la publicación de mails y wattsapps entre los ingenieros de la planta de Charleston, asqueados de las condiciones de trabajo. Van tres ejemplos: «Me horrorizaría que la FAA llegara a aprobar esta mierda». Otro: «¿Vos pondrías a tu familia en un avión con el entrenamiento del simulador del MAX? Yo no». Y el tercero: «Este avión fue diseñado por payasos supervisados por monos».
La selección de comunicaciones internas es de Joe Nocera, del diario «The Freepress».
McDonnell Douglas, aunque con experiencia en aeronáutica comercial (todavía vuelan algunos MD-11), fue siempre y ante todo un proveedor del Pentágono. Las distintas fuerzas aéreas de los EEUU aceptan riesgos de diseño prohibidos para un ingeniero aeronáutico civil, y una compañía que se ha venido fundiendo lentamente durante décadas, sostenida sólo por contratos «vamo´y vamo» con la US Navy y la US Air Force, viene lastrada por una dirigencia muy pirata, orientada a cortar costos como sea y a volver ricos a los accionistas, también como sea. El cambio de cultura de la firma emergente de esta fusión particular se sintetiza así: se jodieron los ingenieros (y los pasajeros), y la firma quedó en manos de degolladores de laburantes y de bicicleteros de las finanzas.
Y alguien se encargó de John Ganett, que ya se había vuelto un problema existencial.
Los 737 MAX tuvieron que ser dejados dos años en tierra por la FAA cuando esta agencia decidió no estrellarse junto con la Boeing, con la que eran matrimonio perfectamente ilegal desde 1997. Las líneas aéreas que habían hecho encargos gloriosos (4700 pedidos cuando se estrelló el avión etíope) los deshicieron apresuradamente, perdiendo adelantos y señas, no les importaba. Las aerolíneas de otros países que ya tenían aviones entregados, tuvieron que dejar de volarlos porque si tocaban o meramente sobrevolaban territorio estadounidense debían aterrizar a juntar telarañas, o porque era cantado que sus propias autoridades regulatorias no iban a tener más remedio que decidir que los 737 MAX merecían ser investigados a fondo, bajo fuerte presunción de ser una total cagada.
Pero todo el mundo sabía que la FAA tenía mandato de la Casa Blanca, sin importar quién fuera su circunstancial ocupante, de que el avión comercialmente más exitoso de la historia volviera a volar. Business is business, Dude. Y estos ñatos de Boeing se han vuelto proveedores principales de armamento del Pentágono, junto con la Lockheed Martin, la Raytheon, las GAFAM del Silicon Valley y siguen las firmas. Son «too big to fail». El estado federal las rescatará siempre, especialmente de las exigencias demoníacas… del estado federal.
Es paradigmático el caso de nuestra ANAC con los 5 MAX que le hizo comprar Mauricio Macri a Aerolíneas, aunque la opción Airbus A 320 era infinitamente mejor. Juntaron bastante polvo en los dos años en que la regulatoria aérea estadounidense puso en tierra todos los MAX, pero la decisión de que estuvieran un tiempo sin despegar nuestra agencia de vuelo civil la tomó prudentemente unos días después de que la FAA hiciera lo propio. No hay por qué ser más papistas que el Papa.
Otro dato jugoso: en realidad, la ANAC no decidió el «grounding» de los 5 MAX de Aerolíneas, porque con mucha antelación la Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas, APLA, votó no volarlos por unanimidad. Airbondi nunca tuvo problemas, paradójicamente porque su flota de Boeing 800 NG es enteramente alquilada y geriátricamente vetusta. Tiene entre 13 y 18 años, es decir resulta previa a la aberración MAX.
Después vino el Covid 19, cuando se voló menos que antes del Flyer de los hermanos Wright, y las flotas comerciales fueron reconfiguradas para transportar carga, en lugar de personas. Pero no hay Covid que dure mil años, y menos que menos prohibiciones de la FAA que aguanten más de dos. Desde que los reguladores aéreos estadounidenses les echaron agua bendita a los MAX y estos volvieron legalmente al aire, han venido protagonizando incidentes y accidentes, algunos bastante escalofriantes, como ser aterrizar con un motor en llamas. El más notorio de este año viene siendo la puerta oculta trasera que se desprendió en vuelo de un MAX 800 de Alaska Airlines que viajaba desde Oregon a California. Sucedió el 5 de enero pasado.
El avión estaba en pendiente de ascenso (el MCAS ha sido extraído de todos los aviones), y a 4000 metros de altura, la diferencia entre la presión externa y la de cabina hizo que una puerta oculta y deliberadamente cegada saltara como un tapón de sidra. De puro cuete no había sentado nadie en esa fila de asientos, aunque el chorro de aire de depresurización le chupó los celulares a varios pasajeros, todavía con los cinturones puestos, y arrancó la camisa a un pibe; todo lo cual fue escupido hacia la atmósfera.
De haber sucedido esto en techo de vuelo, a 12.000 metros, la depresurización instantánea habría sido explosiva, y eyectado a cantidad de pasajeros ya sin cinturones, o con asientos y todo. Aún si los pilotos lograban bajar a 3000 metros, ése nunca es un descenso rápido, y con la presión de oxígeno de la tropopausa, en 20 segundos el pasajero promedio pierde la conciencia, y en un minuto y medio está muerto.
El frío ayudaría a ello, porque la temperatura en la tropopausa anda entre los 40o y los 60o Celsius bajo cero, y a veces 70o Celsius bajo cero. De modo que no es imposible que el pasajero se congele primero, incluso si pudo ponerse la máscara de oxígeno, que depende de un generador químico que puede operar 17 minutos. Pero no siempre funciona, como dijo en sus declaraciones preliminares el difunto John Ganett.
Quien ya no confesará más horrores. No es cosas de creerle a un suicida, ¿no? Son gente deprimida que tiende a ver el pelo en todo huevo.
La investigación subsecuente al episodio de Alaska mostró que el tapón que sellaba la abertura carecía de 4 enormes bulones de sujeción que impedían su apertura. Había sido suministrado por Spirit Aerosystems, una empresa que Boeing inició y después independizó en 2005 en Wichita, Kansas, para tercerizar y bajar costos, según usos y costumbres. Los muchachos de Spirit no parecen notables por su control de calidad, forzados como están a producir a todo trapo. Además saben que en Charleston nadie rechaza nada.
Bueno, hasta ahí, mi versión, compartida por cantidad de entrevistados por Al-Jazeera en la planta de Rendon, y también de bastantes pilotos profesionales.
Lo que sigue es la noticia corporativa contada de modo corporativo.
Daniel E. Arias
ooooo
Una serie de escandalosos incidentes sacudió la cúpula de Boeing, una de las compañías más señaladas de Estados Unidos en los últimos meses. El director general, Dave Calhoun, anunció que abandonará el mando del asediado fabricante de aviones para final de año mientras que el presidente de la junta, Larry Kellner, dijo que no tiene previsto presentarse a la reelección.
“El mundo nos observa y sé que vamos a superar este momento para ser una mejor compañía”, escribió Calhoun en una carta a los empleados en la que sostuvo que “la seguridad y la calidad son lo que anteponemos a todo”.
Calhoun era director de Boeing cuando se convirtió en CEO en enero de 2020, reemplazando a Dennis Muilenburg, quien fue despedido luego que los Max se estrellaron.
La junta directiva eligió a Steve Mollenkopf, miembro de la junta ejecutiva de Boeing y exjefe del fabricante de chips Qualcomm, para suceder a Kellner. Como tal, Mollenkopf será responsable de encontrar un nuevo reemplazo para Calhoun.
“Cuando el barco ha chocado contra icebergs no solo una vez, sino varias veces, entonces es hora de reemplazar al capitán del barco”, dijo Russell Hackmann, presidente del inversor Hackmann Wealth Partners.
Además, la firma añadió el lunes que Stan Deal, presidente y director general de su división de aviones comerciales, se retirará de la firma con efecto inmediato. Stephanie Pope, actual directora operativa del grupo, asumirá el liderazgo de la división.
Las autoridades de Estados Unidos dieron el mes pasado a Boeing un plazo de 90 días para presentar un plan sobre control de calidad. La Agencia Federal de Aviación Civil (FAA) de Estados Unidos señaló que la compañía debe “comprometerse a una verdadera y profunda mejora” y hace poco ordenó una auditoría de sus líneas de montaje en una fábrica cerca de Seattle, donde la firma construye aviones como el 737 Max de Alaska Airlines al que se le desprendió un panel que cubría el hueco de una puerta el pasado 5 de enero.
Los investigadores señalan que las tuercas que ayudan a mantener esa pieza en su lugar faltaban tras unas tareas de mantenimiento en la fábrica de Boeing.
El incidente ha incrementado el escrutinio sobre Boeing al nivel más alto desde que dos aviones 737 Max de la compañía se estrellaron en 2018 y 2019, unos siniestros en los que murieron 346 personas.
Scott Hamilton, director de la firma consultora de aviación Leeham Company, indicó que los cambios “reflejan la profundidad de la crisis en la compañía tras el accidente del 5 de enero… Pero también refleja la escasez de ejecutivos de alto nivel”.
Además del accidente técnico a bordo del vuelo de Alaska Airlines, ya se habían reportado problemas de producción a lo largo de 2023 así como una serie de incidentes en 2024.
La crisis de la compañía ha frustrado a las aerolíneas que ya están luchando con los retrasos en las entregas tanto de Boeing como de su rival Airbus, y el fabricante de aviones ha estado quemando más efectivo de lo esperado en este trimestre de lo previsto.
“Durante años, hemos dado prioridad a mover el avión por la fábrica por sobre hacerlo bien, y eso tiene que cambiar”, declaró la semana pasada el director financiero Brian West.
El principal rival de la compañía, la francesa Airbus, consiguió recientemente pedidos de 65 aviones de dos de los principales clientes asiáticos de Boeing, en lo que algunos consideraron una señal de la preocupación de los ejecutivos por Boeing.
Los analistas e inversores consideraron el cambio como positivo para Boeing, pero enfatizaron que mucho depende del sucesor de Calhoun y de cambiar la cultura de la empresa desde la cúpula. “Creemos que requerirá a alguien con pedigrí y paciencia, ya que arreglar Boeing probablemente sea un viaje con altibajos de varios años”, opinó el analista aeroespacial de Vertical Research Partners, Robert Stallard.
Las acciones de Boeing subían un 2,8% en las operaciones previas a la apertura de la sesión el lunes.