“Los japoneses tienen más fe en Argentina que la que podemos tener nosotros leyendo el diario»

«Tenés una prédica muy antigrieta que no es el clima de época de los últimos años, ¿por qué pensás que se da este fenómeno?

A mí me gusta poner el ejemplo de lo que nosotros hacemos. Y lo que hemos visto de la historia de Toyota en Argentina se basa en el diálogo, en la confianza mutua y, lo que siempre digo, ceder para crecer. Creo que es lo que le falta un poquito a la Argentina. Cuando lo conocí a Ricardo Pignanelli (NdeR: secretario general del SMATA), y empezamos a hablar de este proyecto, estábamos hablando de una compañía que hacía 45 mil unidades y tenía 1600 personas. Hoy es el productor número uno de Argentina, el exportador número uno, con 6700 personas y pensando, en este año de pandemia, hacer récord de producción y superar las 140 mil unidades. La experiencia me dice que funciona y que los argentinos compramos ese patrón de dialogar y no nos gusta que nos dirijan. Nos gusta más ser administrados.

¿El diálogo como medio para un fin o como un fin en sí mismo?

Lo que pasa es que cuando vos dialogás, automáticamente convertís el proyecto en un proyecto de todos. Si yo te digo a dónde voy y vos me decís «bueno, pero mejor podemos ir a este lado» y los dos consensuamos hacia dónde estamos yendo es muy difícil que ninguno de los dos no apoye el proyecto.

De los reportajes que hemos hecho en Cenital a diversas figuras de la política argentina, la sensación es que las diferencias que hay -si bien muchas veces son políticas, ideológicas, emocionales, simbólicas- son de diagnóstico. Es decir, probablemente economistas que hoy militan en JxC y economistas que hoy militan en el oficialismo puedan tener conversaciones, desde el punto de vista de las formas, muy correctas, pero tengan un diagnóstico completamente distinto de lo que hay que hacer con la Argentina. ¿Cómo se salda eso si ya resolvimos la parte de la convivencia?

Es que ahí yo creo que vos tenés que poner un patrón común en el medio del cual no podemos salir y tiene que darnos la previsibilidad para poder discutir lo que está en el costado. Los sindicalistas y los empresarios, en el fondo, buscan lo mismo: crecer para generar más empleo. Y van a encontrar, en su camino de discusión, posturas totalmente antagónicas. Pero no cambiemos lo que hay en el medio. Discutamos de lo accesorio, pero dejemos, en el medio, un canal de previsibilidad que no se discuta. Si el objetivo es que nosotros tenemos que producir más y tenemos que seguir generando empleo, eso no se discute. Veamos cómo es la forma, la ergonomía, cómo vienen los nuevos trabajos, cómo capacitamos, qué es lo que pagamos, qué es lo que es la eficiencia, qué es lo que es la productividad, pero el camino principal no lo tenés que cambiar. Eso creo que es lo que nos ha llevado a nosotros a ir para adelante y bien.

¿Este fenómeno creés que es propio de la Argentina?

Repito que lo que falta es diálogo. A veces por preconcepto uno entiende una cosa distinta de lo que el otro quiere y resulta que cuando te juntás a charlar ves que las diferencias no son tan grandes y uno puede buscar un camino común.

¿El caso de Toyota-SMATA es un ejemplo de eso?

Esto es con sindicatos y con gobiernos. Yo te pongo el ejemplo y hablo como industria automotriz del tema de las retenciones. Cuando nosotros nos pusimos a dialogar con el Gobierno, entendimos que el problema era que tenían que cumplir un presupuesto y una meta de recaudación. Y lo valoro muchísimo porque fue en una mesa redonda, que es lo importante de esto. Nadie quiso hacer prevalecer su idea. Nosotros teníamos proyectos para crecer y, obviamente, con una retención a las exportaciones no podíamos convencer a las casas matrices. Por el otro lado, el Gobierno tenía una necesidad de recaudación. Fue la teoría del incremental. Pagamos retenciones por el mismo monto del año pasado para garantizar el presupuesto y, la diferencia que a vos te falta, lo vamos a sacar con un incremental de producción y de exportaciones que no pague derechos de exportación. Y hoy ves que la industria automotriz de Argentina camina a cerrar una producción de casi 500 mil autos, un 30 por ciento arriba del año pasado. El diálogo, el entendimiento del otro, de lo que iba camino a decir «tomo una decisión que a lo mejor iba a jorobar al otro», terminó en un pacto de caballeros que funciona, que nos dio resultado y con el que los dos estamos contentos.

Parece haber un prejuicio mutuo con la dirigencia política. Por un lado, el sector privado piensa que hay gente que no está capacitada y que, en general, no conoce lo que es la dinámica de las empresas. Y, del otro lado, esta mirada sobre los empresarios que lo único que buscan es su rentabilidad y no les interesa la realización colectiva.

Sí, hay una cuota de eso. Un gobierno que piensa que el empresario se quiere meter a decidir la política y un empresario que dice «no me llamaron para decidir lo que yo hago todos los días». Creo que el Estado tiene que estar, pero creo que tiene que pedirle la opinión al tipo que hace todos los días las cosas.

Hay siempre una idea como si estuviera disociada la industria automotriz de Toyota, como si fueran realidades diferentes

No, hoy estamos caminando en el mismo esquema todos. Creo que el diálogo Gobierno-sindicato-empresas es la articulación ideal para el futuro que viene y, si vos ves que hoy todas las terminales están creciendo en exportación, todos estamos viendo cómo bajar ese déficit histórico que tenía la industria automotriz y todos buscando nuevos proyectos, quiere decir que hoy estamos yendo todos al mismo esquema.

Sin embargo, Toyota exporta y, por ejemplo, Fiat importa. Toyota integra y Fiat no integra. Toyota trabaja con el sindicato, Fiat dice que el problema es el sindicato. ¿Cómo puede haber análisis tan diferentes sobre un mismo sector y sobre una misma realidad?

Eso es parte de la falta de entendimiento de lo que necesita el otro. Si vos ves la Fiat de hoy, incluso mismo Stellantis, vos tenés proyectos como el Cronos, que es el vehículo que más se produce, el más vendido en Argentina, producción local con un buen contenido local y que se exporta un montón. Y hoy ya tenés proyectos de Peugeot queriendo hacer lo mismo. Entonces, creo que, a lo mejor, es un poquito más difícil entender la postura de largo plazo. Pensar en un proyecto sustentable a futuro entendiendo que Latinoamérica tiene, en todos sus países, crisis cíclicas y que uno, la única manera que tiene de achatar esas crisis, es pensar para adelante y en un proyecto que tenga un gran contenido local y un importante volumen de exportaciones. En el caso de Toyota, el 80 por ciento de lo que fabricamos se exporta. Hoy Fiat o Stellantis creo que van también en ese camino. Ford está yendo también en ese camino. Volkswagen está yendo en ese camino. Todos, más rápido o más despacio, estamos entendiendo cuál es el modelo automotriz que necesita la Argentina. Y si vos ves cómo la industria automotriz está polarizada en Latinoamérica, en México, Brasil y Argentina y el proceso tecnológico que va a sufrir, en términos de cambios, el auto que va a andar por Latinoamérica en los próximos 10 años, la Argentina tiene capacidad de subirse a ese tren.

Hablando puntualmente de Toyota, ¿cómo convencen a los japoneses de seguir invirtiendo en Argentina?

Japón tiene una relación muy buena con Argentina. Ellos piensan en el largo plazo y, en el mapa mundial, ven bien a la Argentina en el largo plazo, creciendo y con capacidad de producción de alimentos primarios. Si hoy ves el proceso de electrificación, el triángulo mágico del litio está en Bolivia, Chile y Argentina. Desde el punto de vista de capacidades, es buena; desde el punto de vista automotriz, Latinoamérica es una de las regiones con menor cantidad de vehículos por habitante. Quiere decir que hay un potencial muy grande. La gran ventaja que tengo yo como presidente de Toyota es que los japoneses adoran a la Argentina, tienen fe en la Argentina -a veces hasta mayor a la que podemos tener nosotros cuando leemos el diario a la mañana- y están convencidos de que Argentina va a salir adelante.

Respecto a esto de la electromovilidad que comentabas hace unos minutos, ¿cómo se preparan para ese pasaje? Entiendo que necesitan menos autopartes que los autos que son a combustible. ¿Esto es así? ¿Esa reconversión cómo se piensa?

El auto arrancó como un commodity de acero. Después, por efecto de la electricidad, terminó siendo un commodity de cables. Después vinimos a las primeras computadoras que manejaban el aire acondicionado, los frenos, la inyección. Y hoy el auto va a terminar siendo una plataforma de conectividad. Entonces, ¿cuál es el tema? Un paragolpes vale ochenta dólares, el más caro de todos. Un estéreo vale quinientos dólares. Una computadora o un sistema de seguridad activo estamos hablando de entre quinientos y seiscientos dólares. ¿Qué tiene que hacer la Argentina? Empezar a localizar esas tecnologías. Hoy nosotros con un proveedor terminamos de decidir, el proveedor se instaló en Baradero con una inversión de 71 millones de dólares para darle trabajo a 700 personas nuevas, va a armar un centro de capacitación para eso que viene y ese proveedor se va a dedicar exclusivamente a fabricar electrónica para las automotrices de Brasil y Argentina. Ése es el proceso que nos va a preparar. El tema del litio: nosotros tenemos, pero lamentablemente hoy no tenemos fábricas de baterías. ¿Y por qué no ponés una fábrica de baterías? Porque todavía no tenemos el consumo de las baterías de litio. Pero creo que es algo en donde tenemos que prepararnos. Y ahí, la ley de electromovilidad lo que te va a dar es ese camino central que yo te digo. La Argentina va a ir en estos tiempos, a este tipo de vehículos, con este tipo de estructura o infraestructura de país. Entonces vos ya te preparás y vas en ese camino en los tiempos necesarios.

¿Cuáles son, a tu criterio, los problemas estructurales que tiene la Argentina?

Si yo tuviera que decirte, tenés que trabajar en previsibilidad. Eso ayudaría muchísimo, más para una industria como es la automotriz en donde vos ponés un ladrillo para los próximos 10 o 15 años.

¿En qué se traduce la palabra “previsibilidad”? ¿Una ley aprobada por unanimidad en el Congreso, por ejemplo?

Algo que no te cambie las reglas del juego. Que sepas que en los próximos 10 años vas a fabricar este tipo de vehículos. Punto. Venga quien venga ese es el vehículo que vamos a fabricar.

¿Y eso institucionalmente como se traduce?

Es el acuerdo que tenés que tener y decir «éste es el proyecto y no se toca». Yo siempre jorobo con la teoría del incremental porque creo que Argentina necesita crecer para incluir. Vos podés decir que la Argentina es cara en impuestos. ¿No será que tenemos poco volumen? Hagamos más volumen y de esa manera podemos recaudar lo mismo, pero con más volumen y le bajás la carga impositiva que tiene cualquier producto. Lo mismo con el tema del trabajo. Si yo tengo cien empleados, una PyME, y quiero tomar diez más, por los primeros dos años de esos diez más que estaban sin trabajo te doy el 50 por ciento de beneficio en tus cargas sociales. Y esa PyMe va a estar dispuesta a encarar un proyecto nuevo.

Estábamos con el tema de los problemas estructurales de la Argentina. Vos hablás de la previsibilidad como uno de ellos. Se habla siempre del tema de la carga impositiva. En el anverso, la política ve eso como un desfinanciamiento del Estado porque hay cierto temor por un tema electoral, porque estamos eligiendo cada dos años. ¿Cómo se encuentra armonía en todo eso?

Para mí tenés que trabajar en conjunto y buscar las soluciones de las dos partes. Cómo yo te bajo los impuestos y cómo vos me garantizas la recaudación. En el camino te vas a encontrar solucionando el problema de fondo que tiene la Argentina, que es de educación y de empleo.

Hay un ejemplo coyuntural que tiene que ver con el cierre de exportaciones a la carne. Que es algo que nadie en el Gobierno cree que solucione nada, que se hizo para negociar, que efectivamente bajó entre 40 y 50 pesos el precio de algunos cortes, que eso le sirve al Gobierno para mostrar en etapa electoral que bajó el precio de la carne después de haber subido muchísimo pero que, estructuralmente, no sólo que no resuelve, sino que es una mala señal para el sector.

La industria automotriz lo arregló de otra manera. ¿Cuánto necesitás? “Tanto”. Bueno, yo te doy “tanto”, pero dejame exportar “tanto” sin retenciones.

Y con el sector agropecuario puede llegar a haber un problema de origen, digamos.

Por ahí yo soy muy inocente en mis pensamientos y me agarro de mi ejemplo, pero funcionó.

¿En el Gobierno hoy ves gente que esté dispuesta a hacer esto?

Sin ninguna duda. Convengamos que los que estamos hoy somos todos argentinos que la estamos peleando para que nuestros hijos no se vayan del país y, para eso, queremos que la Argentina esté mejor. Que a veces, como dijiste vos, el preconcepto o tomar por válido lo que dice alguien hace que no te juntes a dialogar, pero yo creo que todos estamos dispuestos a hacerlo.

Hay un tema recurrente que lo conversamos acá y que, seguramente, lo volvamos a abordar en la conversación que tiene que ver con la carga impositiva. ¿Por qué si hay un sector importante del empresariado que dice que con esta carga impositiva no puede exportar, Toyota lo puede hacer?

Cuando vimos las reglas de juego en donde estábamos, lo que hicimos fue decir que la única manera que teníamos de hacerlo era yendo a una escala global de producción. El gran tema era saltar a una escala que superara las 100 mil unidades porque con eso uno podía absorber costos fijos o tenía un esquema de producción con toda la cadena de valor que nos permitía compensar el tema impositivo. Hoy una Hilux hecha en Argentina es más competitiva que una hecha en Tailandia puesta en cualquier destino de Latinoamérica. ¿Por qué? Porque la ineficiencia que yo tengo todavía me la cubre el mayor costo de flete de Tailandia a Latinoamérica. Si yo quisiera ir hoy a competirle a Tailandia en un mercado asiático tendría un problema inverso. Tendría que ser más competitivo para que mi flete se absorba dentro de eso. Ése es el proceso que uno tiene que ver y cambiar. Si Toyota hubiese seguido fabricando 45 o 50 mil unidades no hubiese podido estar nunca en las condiciones que está.

¿Es cierto que la relación entre la empresa y el sindicato es un caso de estudio en Harvard?

Vino la Universidad de Harvard buscando qué era lo que había pasado porque Toyota había tenido un crecimiento sustentable a lo largo de los años más allá de la situación económica de la Argentina. En el análisis, lo primero que buscaron era si estaba en el sistema de producción de Toyota el secreto de esa sostenibilidad del proyecto. Después, viendo todo terminaron entendiendo que, en realidad, era más un tema de confianza mutua entre los actores de ese proyecto y llegaron a la conclusión de que el camino era que todos los actores participaran. Tan es así que el caso Toyota, efectivamente, lo estudiaron en la Universidad de Harvard. Tuvimos la oportunidad de participar y en el caso se pone el momento más crítico de la compañía -con la huelga y todos los problemas- y ahí se les planteó a los alumnos que la solución era cerrar la fábrica, dejarla como un distribuidor importador o, la que optamos nosotros, por crecer más del doble para poder ser competitivos y seguir adelante. La mayoría de los estudiantes la hubiesen cerrado. Creo que queda como ejemplo, una vez más, que la Argentina tiene la capacidad y la creatividad para hacer cosas buenas.

¿Sabés cómo fue el encuentro entre los estudiantes de Harvard y Pignanelli?

Lo vinieron a ver, lo filmaron y quedaron sorprendidos porque, obviamente, ellos tenían una imagen del sindicalismo latinoamericano… un preconcepto. Y después de ver a Pigna cambiaron un poco lo que pensaban. Creo que fue bueno.

¿Sos optimista, pesimista, prudente, con el futuro inmediato de la Argentina?

Creo que tenemos posibilidades. El tema es cuándo nos vamos a decidir a trabajar en la Argentina de todos. El concepto de «ceder para crecer». A veces en la política dicen «quiero un mandato de seis años sin reelección porque de esa manera voy a tomar las decisiones que le convengan al país y no a la política”. Y del otro lado yo te digo «ok, pero por qué no tomás las mismas decisiones en cuatro años». ¿Puede ser que compliques tu futuro político? Sí, puede ser, pero vas a ser un héroe para la Argentina.

Churchill primero y Lula después decían que una buena negociación era cuando las dos partes se iban disconformes, pero acordaban. 

Coincido, vos tenés que acordar siempre y es preferible ceder y enojarte porque no te llevaste todo lo que querías de esa mesa de negociación, pero tu proyecto está en marcha y mañana te vas a volver a juntar a discutir otra cosa. Creo que ése es el camino. El resto no sirve. El estar peleando no lo veo como un camino positivo.

Se ha hablado de Cristina como el gran «cuco» del sector privado y de Macri como una oportunidad perdida. ¿Cuál es tu opinión sobre ellos?

Yo conviví con ambos y te digo que, en el caso de Toyota, el proyecto funcionó con los dos. Crecimos con los dos y ambos entendieron que era valedero el proyecto y lo han apoyado. Si vos me preguntás si Cristina es el «cuco», no. Trabajamos bien, hicimos las cosas bien y fuimos para adelante. ¿Macri fue negativo? No, para nada. Trabajamos bien. Con uno y con otro hemos tenido la oportunidad de viajar con gente del Gobierno a Japón y en los dos gobiernos hemos traído proyectos positivos para la Argentina.

¿Este diagnóstico es compartido en IDEA o en AEA? Son instituciones que, en general, han sido muy reactivas al peronismo. ¿Por qué creés que ocurre eso? 

Hay un prejuicio y, te diría, una falta de agenda común. Creo que eso le falta a la Argentina. Pero volvemos a lo que arrancamos en esta charla. Es diálogo. Si vos no hablás con tu mujer no te vas a entender nunca. Más aún cuando los problemas de la diaria son complicados. Nadie puede negar que a Alberto le tocó arrancar su Gobierno con una pandemia. Era algo imprevisto, incierto, que tocaba la salud de la gente y que no había ningún manual sobre cómo actuar. En ese momento hubo ejemplos, para mí, muy buenos. «Seamos UNO» fue una articulación público-privada para llevar una solución en un momento extremo. Si nos pudimos poner de acuerdo ahí, ¿por qué no podemos hacerlo con el resto de las cosas? ¿Por qué no podemos seguir dialogando de la misma manera? ¿Tenemos que tener un monstruo o un enemigo tan grande que no una?

Hay un diagnóstico común y es que con los índices que tiene hoy la Argentina y sus niveles de enfrentamiento, al menos en el discurso público, es difícil construir consensos a largo plazo. ¿Cómo convivir con esa realidad sin perder el optimismo?

Ahí vos tocaste un punto grande. Cómo el líder le transmite optimismo a su gente. Si ves Latinoamérica hoy, quizás por efecto de la pandemia, encontrás poblaciones hasta enojadas por diversas situaciones. Es como que estamos más irascibles todos. Creo que, a veces, el líder tiene que transmitir el optimismo o poner el horizonte hacia adelante. No soy experto en esto, pero si vos pensases en la alternancia tendrías que dar el optimismo de país a futuro independientemente de que estés ahora o que puedas estar en cuatro años o que puedas estar compartiendo el diálogo con el Gobierno de turno.

¿Cuánto afecta a la agenda judicial a las inversiones?

Afecta. Vos tenés que decidir inversiones. En el caso de Toyota yo siempre digo que Japón no tiene corresponsales en Argentina. Todo lo que pasa en Argentina lo traduce un brasileño o un americano. Entonces tengo que estar llamando antes de la noticia. Hubo una noticia que llegó a Japón de que se había acabado la propiedad privada en Argentina. Y vos decís: «Esperá, eso no pasó».

Hay voces que aseguran que en Argentina está en riesgo la democracia o la propiedad privada, ¿compartís esa mirada?

No. Hay que trabajar para mejorar, pero no lo veo y va más allá de mi optimismo natural.»