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Al promediar la segunda semana de febrero de 2025 se conoció la renuncia del hasta entonces presidente de la Fábrica Argentina de Aviones “Brig. San Martín” (FAdeA), Fernando Sibilla, y de su vicepresidente y gerente general, Alejandro Solís. Independientemente de los motivos reales de estas dimisiones, el cambio de autoridades de la empresa, un año después de haber asumido el cargo, remite a un problema histórico de la compañía, rastreable hasta su nacimiento en 1927, la alta rotación relativa de sus conducciones.

El nuevo directorio de FAdeA está integrado por Julio Manco, como presidente y CEO; Emilio Magnaghi en la vicepresidencia, y el brigadier mayor retirado Pablo Solé como director. Manco y Magnaghi son dos abogados que, si bien ya venían siendo miembros del Directorio de la empresa, carecen de experiencia en la industria aeronáutica. Manco fue director general de Logística de la Presidencia de la Nación durante parte del gobierno de Mauricio Macri (Presidencia 2015-2019) y luego trabajó en la empresa de vuelos ejecutivos, Flapper. Magnaghi, además de haber sido presidente de la Cooperativa de Distribución de Energía Eléctrica de Godoy Cruz Ltda, parlamentario del PARLASUR y de haber estado involucrado a fines de la década de 1990 y principios de la de 2000 en la investigación judicial por la quiebra fraudulenta del desaparecido Banco de Mendoza, del que fue director; posee una estancia en la Provincia de San Luis, la Santa Romana, en la que montó un museo militar que se destaca por su colección de aviones “de verdad”. Ninguna de las actividades previas de Manco o Magnaghi acreditan experiencia en el complejo y altamente especializado universo de la industria aeronáutica, por mucho que se pretenda lo contrario en el mundillo político nacional.

Esta incapacidad para aquilatar adecuadamente lo que implica la industria aeronáutica no sólo ha sido prerrogativa de la ultraderecha libertaria actualmente en el gobierno. Luego de la reestatización de la empresa, en 2009, uno de los presidentes más influyentes de FAdeA fue el contador Raúl Argañaraz, quien había sido gerente de ENARSA y hombre del entonces ministro de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios, Julio de Vido, en tiempos de la segunda presidencia de Cristina Fernández de Kirchner. Argañaraz, al igual que su predecesor Jaime Saiegh, otro contador, también llegaron a FAdeA careciendo de experiencia en el rubro.

El caso del Brig. My. (R) Solé es distinto. Se desempeñó como director general de Logística de la Fuerza Aérea Argentina (FAA) hasta 2023, una tarea que tampoco es equivalente a la que demanda la conducción de una empresa manufacturera de alta tecnología, pero su participación en el Directorio de FAdeA es observable por otros motivos. La silla que la FAA posee en el directorio de FAdeA es fruto de la concesión realizada por el Gobierno nacional a dicha fuerza luego de la reestatización de 2009. Algo cuestionable por dos motivos: la FAA es el principal cliente de FAdeA, por lo que su participación en el máximo órgano de gobierno de la firma puede generar importantes conflictos de intereses, y porque la historia de la FAA con FAdeA constituye uno de los orígenes fundamentales de los problemas de inestabilidad en su conducción.

Pero, ¿cuál es el problema?

FAdeA tuvo a lo largo de su historia varios problemas capitales que han ostentado una asombrosa persistencia a lo largo del tiempo y explican, aún más que las problemáticas coyunturales macroeconómicas y políticas de la Argentina, sus recurrentes fracasos como empresa de diseño y producción aeronáutica. La situación mencionada se ve reflejada en su tradicional incapacidad para consolidar sus aviones en series estandarizadas, con algunas honrosas excepciones como el DL-22 en la década de 1940 y el IA-58 Pucará en la de 1970-1980 (el IA-63 Pampa nunca consolidó su serie), sus recurrentes dificultades para autosustentarse desde el punto de vista económico; los reiterados atrasos tecnológicos en el estado del arte en los que ha incurrido, y su impotencia exportadora, esta última también con algunos contraejemplos puntuales, como la actual provisión de conjuntos para el C-390 de EMBRAER que, aunque de enorme relevancia desde el punto de vista productivo y tecnológico, en lo económico es un negocio menor para la empresa.

Entre todos los problemas que han aquejado a FAdeA desde su fundación, en 1927, como Fábrica Militar de Aviones (FMA), uno de los más trascendentales y menos tenidos en cuenta ha sido el manejo de su personal. En esto hay dos dimensiones a las que atender con igual cuidado: la de quienes conducían la empresa y la de sus trabajadores, sean operarios o profesionales, especialmente en el caso de los ingenieros. En este caso, para no alargar inapropiadamente el asunto, nos concentraremos únicamente en los perennes problemas de conducción.

Una de las particularidades de FAdeA es que históricamente su directorio y su presidencia tuvieron funciones ejecutivas con una alta injerencia en cuestiones operativas diarias, algo que no necesariamente ocurre en las empresas. De esa forma, los cambios de presidente o en el directorio en general han impactado fuertemente en la dinámica de funcionamiento de la compañía. Y ello se encuentra enlazado con el origen castrense de la empresa.

Comparaciones odiosas

FAdeA cuenta con 98 años de existencia. En ese lapso ha tenido un total de 48 presidentes o directores generales, según las distintas denominaciones que ha ido tomando a lo largo del tiempo el máximo cargo corporativo y ejecutivo de la empresa. En cambio, la brasileña EMBRAER, devenida la tercera empresa más importante del mundo en el diseño y fabricación de aviones, en sus 56 años de historia (1969–2025), ha contado sólo con siete presidentes o directores generales.

En el caso de FAdeA, si se hace la división entre años y presidentes/directores generales, da un promedio de 2,04 años por cada uno de ellos. En cambio, con EMBRAER ese cálculo arroja como resultado ocho años por presidente/director general (ver infográfico). La comparación puede hacerse también con INVAP, la empresa estatal rionegrina de alta tecnología que es casi la antítesis de FAdeA. Hoy INVAP es un referente internacional en el sector nuclear y no es el único campo de la tecnología en el que descolla. En sus 49 años de vida, INVAP ha tenido sólo cuatro gerentes generales, que es la máxima autoridad ejecutiva de la empresa, ya que el directorio no cumple esa función. Dividiendo años de vida por número de gerentes generales, el resultado de INVAP es un sorprendente 12,2 años por cada gerente general.

Tanto EMBRAER como INVAP muestran con claridad en qué consiste la continuidad de las conducciones. En el caso de la empresa brasileña, se cuadriplica el tiempo de permanencia promedio de su máxima autoridad con respecto al promedio de FAdeA, y ello sin considerar que uno sólo de los presidentes de EMBRAER, el mítico iniciador de la empresa, Ozires Silva, sumó un total de 21 años al frente de la compañía, a lo largo de dos períodos discontinuos (1969–1986/1991–1995). En INVAP, el tiempo promedio de permanencia de los gerentes generales ha sido seis veces mayor que el de FAdeA, con los remarcables casos de su fundador, Conrado Varotto, quien detentó el cargo durante 15 años (1976–1991) y de su sucesor, Héctor “Cacho” Otheguy, quien desempeñó ese rol durante 26 años (1991–2017).

Lejos de la creencia popular de que es mejor que las personas que ocupan altos cargos de conducción no estén mucho tiempo en ellos, tanto en la gestión empresarial como en la de instituciones especializadas, lo que la experiencia revela es que la permanencia en los cargos de liderazgo de las personas físicas que los llevan adelante es fundamental para la continuidad de las políticas organizacionales, y dicha continuidad, a su vez, es imprescindible para alcanzar y sostener grandes logros. Por supuesto, siempre considerando personas que sean idóneas, honestas y comprometidas con el rol que les toca desempeñar. En el caso que no lo fueran, el remedio es su apartamiento de dicha función, no la arbitraria restricción temporal de los mandatos.

Orígenes de la inestabilidad

La génesis del problema de la alta rotación de las conducciones de FAdeA se remonta a sus inicios como institución militar. Al momento de la fundación de la empresa, la Argentina aún no contaba con una fuerza aérea y los medios aeronáuticos castrenses no vinculados a la actividad naval se encontraban bajo la órbita del Ejército Argentino (EA). La entonces Fábrica Militar de Aviones (FMA) surgió en ese seno y, en 1945, al crearse la FAA, pasó a depender de ella. Esa pertenencia institucional continuaría hasta la concesión de la empresa a la norteamericana Lockheed Martin Aircraft en 1994, salvo un pequeño lapso comprendido entre 1988 y 1993, cuando el gobierno de Raúl Alfonsín (1983-1989) intentó una privatización parcial de la compañía creando la Fábrica Argentina de Materiales Aeroespaciales S.A. (FAMA), integrada accionariamente por las empresas italianas Aeritalia y Augusta, y la italoargentina Techint, conservando la FAA una participación en la nueva entidad. El proyecto no duró mucho y finalmente la sociedad se disolvió retornando el control y la propiedad total a la FAA hasta su traspaso al Ministerio de Defensa, instancia previa a su concesión en 1994.

Como parte del mundo castrense, la FMA/FAdeA ni siquiera era una empresa individual sino que revestía el carácter de Área Material, algo análogo a una unidad militar común. Esta posición llevó a que, en lo atinente a su conducción, se aplicaran los criterios de rotación que son usuales en las instancias castrenses. Cada dos o cuatro años, las autoridades debían cambiar para ser destinadas a otras unidades y tareas. Además, esas autoridades siempre debían ser militares y los ingenieros o técnicos civiles permanecían subordinados a aquéllos en un régimen muy estratificado, propio de las fuerzas armadas.

La combinación de personal militar en la conducción, sumada a la rotación, generaba el primer gran escollo para la consolidación de un cuerpo de gerenciamiento profesional, comprometido y con objetivos y políticas a largo plazo, imprescindibles en un rubro como la industria aeronáutica, en la que un proyecto promedio no insume menos de cinco años.

¿Cómo era la dinámica de las autoridades militares en la FMA/FAdeA? Los militares destinados a la firma probablemente venían de posiciones que poco o nada tenían que ver con la empresa y su actividad. La creencia, muy arraigada en el mundo castrense, de que son idóneos prácticamente para cualquier tarea ha sido refutada reiteradamente por todo el planeta. Las Fuerzas Armadas se han encontrado históricamente entre las instituciones más ineficientes del Estado pero sus fallas suelen ser disimuladas con la apelación al secreto, la subordinación jerárquica y el empleo de enormes recursos, que en tiempos de paz pueden limitarse a lo material pero cuando arrecia la guerra incluye vidas humanas.

Pero retornemos a nuestro análisis de la FMA/FAdeA. Supongamos que los militares destinados a la conducción de la empresa tuvieran la mejor de las disposiciones para aprender el manejo de algo tan complejo como una industria aeronáutica: luego de dos o tres años recién estarían comenzando a entender cabalmente de qué se trata la actividad y, para entonces, les llegaba el pase a otro destino en el que probablemente sus conocimientos adquiridos en la FMA/FAdeA tampoco serían muy útiles. Por ejemplo, podían ser destinados a alguna agregaduría militar o a tareas administrativas en el Edificio Cóndor (sede de la FAA en la Ciudad de Buenos Aires). De esta forma, la institución (FAA) tenía una doble pérdida, por un lado, se deshacía de personal que empezaba a adquirir idoneidad para gestionar una fábrica de aviones, debiendo empezar nuevamente el ciclo de formación con los nuevos que llegaran para cumplir ese rol. Por el otro, en los nuevos puestos a los que destinaban a quienes salían de la FMA/FAdeA, las habilidades y conocimientos desarrollados no les serían muy útiles. Veamos dos casos concretos tomados del período considerado la “Edad de Oro” de la FMA/FAdeA, la década de1940.

Sólo dos argentinos participaron en forma directa del célebre equipo de diseñadores alemán que llegó a la FMA (entonces denominada Instituto Aerotécnico–IA) luego de la Segunda Guerra Mundial, liderado por el eximio ingeniero germano Kurt Tank. El equipo de Tank fue el responsable del diseño y fabricación del legendario Pulqui II. Los ingenieros aeronáuticos argentinos aludidos fueron Norberto Morchio y HumbertoRicciardi. El proyecto Pulqui II comenzó a fines de 1947 y el avión voló por primera vez en 1950. En plena etapa crítica del desarrollo de la aeronave, en 1949, Morchio dejó la empresa porque no veía futuro en ella para los ingenieros aeronáuticos civiles ante el trato que les dispensaban las autoridades militares, y Ricciardi se asimiló a la FAA siendo enviado como agregado al extranjero. O sea, en el momento crucial del desarrollo del avión más moderno, con relación al estado del arte de su tiempo, que la FMA/FAdeA haría en toda su historia, la empresa perdió a dos de sus mejores ingenieros que, a su vez, eran las mayores promesas para formar y conducir a una nueva generación de especialistas nacionales justo en el período en el que a nivel mundial en aeronáutica se hacía la transición de los motores a pistón a las turbinas (jets). Pero la situación fue aún peor.

El responsable indiscutido de la gestión de los significativos avances que realizó la FMA/FAdeA en la segunda mitad de la década de 1940 fue el Brig. My. Juan Ignacio San Martín, ingeniero militar y director el IA entre 1944 y 1949. Hombre de gran capacidad de conducción y compromiso, se transformó en el principal ejecutor de la política de desarrollo industrial aeronáutico que Juan D. Perón puso en marcha en Argentina al llegar a la Presidencia de la Nación en 1946. El problema fue que el éxito y el prestigio adquirido por San Martín llevó a que Perón lo sacara de la FMA/FAdeA para postularlo como gobernador de la Provincia de Córdoba, donde está asentada la fábrica de aviones, en las elecciones de 1949. San Martín las ganó y protagonizó una de las mejores gobernaciones provinciales de las que se tenga registro pero dejó a la FMA/FAdeA huérfana de su liderazgo justo cuando se hacía la transición tecnológica que mencionábamos antes pero, además, en vísperas de la transformaciónde la empresa en la plataforma para el spin off que a partir de 1951 pondría en marcha el desarrollo de la industria automotriz en la  Argentina. El cambio de conducción en un momento tan crítico y por motivos ajenos a la dinámica de la FMA/FAdeA no sería inocuo y cortaría con la intensa dinámica de avances que la compañía llevaba hasta entonces.

EMBRAER también fue una empresa que nació como militar, bajo el ala de la Fuerza Aérea Brasileña (FAB) y permaneció como tal hasta su privatización en 1994. Sin embargo, lo militares brasileños, conscientes de lo daños que podría provocar en la organización la rotación de su conducción sacaron de dotación a los militares destinados a esa tarea. De esa forma, Ozires Silva y su equipo pudieron concentrarse en la tarea de gestionar EMBRAER a lo largo de los años sin verse afectados, a su vez, en sus propias carreras militares, ya que continuaron ascendiendo según el perfil profesional que tenían.

Otro problema castrense

La inestabilidad por los cambios de destinos de la conducción de la FMA/FAdeA no era el único comportamiento disfuncional provocado por aquella costumbre castrense. La empresa era un sitio de paso al que probablemente un director general de la FAA llegaba con el rango de comodoro pero, si hacía un buen papel, podía aspirar a pasar en el siguiente destino al Edificio Cóndor, en la glamorosa Buenos Aires, y ascendido a brigadier. Para que tal plan funcionara era mucho más útil, antes que realizar una meticulosa, rutinaria y poco atrayente tarea de consolidar los proyectos ya iniciados por un predecesor, comenzar otros nuevos que pudieran ser anunciados de manera rimbonbante a la prensa y al público en general. Esta es una de las razones por la cual, durante los años de mayor productividad de la FMA/FAdeA, se multiplicaron los prototipos de aviones que nunca llegaban a la serie y que eran abortados durante alguna fase de su desarrollo sin mayores dificultades ni explicaciones, tema que amerita un análisis en sí mismo pero que excede este espacio.

Malas continuidades y promesas truncas

El fin de la concesión a Lockheed Martin en 2009 ofició de reestatización de FAdeA, quedando bajo la propiedad y el control del Ministerio de Defensa. La situación era promisoria ya que se podría poner en marcha, otra vez, un programa de desarrollo de la industria aeronáutica nacional que no había estado entre los planes de la multinacional del armamento estadounidense, que se había hecho cargo de la empresa casi como un favor político a Carlos Menem, luego de un fallido intento previo por vender la entonces Área Material Córdoba (los cambios de denominación a lo largo de la historia de la FMA/FAdeA son otro síntoma de sus discontinuidades) y a cambio de la compra por parte del Gobierno argentino de 36 aviones A4 que ya nadie quería.

Para Lockheed Martin, FAdeA era un negocio muy marginal en los confines del mundo y concentró las actividades en el mantenimiento de los C-130 Hércules de la FAA fabricados por la propia compañía estadounidense, salvo por algunos intentos aislados de reflotar el programa IA-63 Pampa.

La reestatización, ideada y ejecutada bajo la conducción de Nilda Garré como ministra de Defensa (2005-2010), fue una excelente y oportuna iniciativa pero las promesas contenidas en esa decisión quedaron en gran parte truncas. En buena medida, una de las causas fue la reedición de la interferencia de la política del propietario sobre la empresa. Antes había sido la FAA, entrometiéndose en la vida de la Fábrica de aviones; ahora, era el Ministerio de Defensa y, por supuesto, nuevamente los vaivenes del país.

Una de las prácticas nocivas a las que se retornó fueron las efímeras conducciones de la empresa. Desde diciembre de 2009, cuando el Gobierno nacional tomó nuevamente el control de la empresa, hasta el cierre de esta nota, solo la dupla Mirta Iriondo-Franco Giuggioloni, presidenta y vicepresidente de FAdeA, respectivamente, entre enero de 2020 y febrero de 2024, lograron cumplir cuatro años de gestión continua (Giuggioloni hay había sido antes vicepresidente de FAdeA durante el período 2013-2016).

Técnicamente, la reestatización de la empresa estuvo a cargo de la Dirección General de Planificación Industrial y de Servicios para la Defensa (DGPISD), que entre 2007 y 2010 contó con la conducción de Iriondo. Ella fue la funcionaria del Ministerio de Defensa que con mayor claridad vio la importancia de prestar especial atención a la dirección de la nueva empresa, que nacía al calor de la finalización de la concesión a Lockheed Martin. Ella también comprendió que ni en la empresa, ni en el país, había personas con la experiencia y la idoneidad suficiente para guiar una compañía industrial aeronáutica que aspirara a alcanzar los estándares mundiales. La otra cuestión, relativa a la conducción, por la que Iriondo bregó, fue la separación del Directorio de la Gerencia General, apartando al primero de la gestión operativa de la compañía, que debería quedar a cargo de una conducción profesionalizada y aislada de las tribulaciones políticas que podían afectar al Directorio.

Las ideas de Iriondo eran las adecuadas pero cierta incapacidad para comprender las particularidades de una empresa industrial aeronáutica, y de FAdeA en especial, por parte de ciertos sectores de la conducción del Ministerio de Defensa de entonces, y las interferencias del Poder Ejecutivo, que pretendía que De Vido se hiciera cargo de FAdeA (a pesar de pertenecer a otro ministerio) terminaron frustrando la mayor parte de esas iniciativas y ella misma se alejó de la supervisión de la empresa para asumir la Subsecretaría de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológica (SsICyDT) del Ministerio de Defensa. Uno de los legados positivos que quedaron del esfuerzo de Iriondo fue la contratación, propuesta por ella, de Marcelo Ferroni como gerente general de FAdeA. Ferroni era un ingeniero aeronáutico de EMBRAER, con una vasta experiencia en otras compañías del rubro, que entre sus antecedentes ostentaba el de haber sido gerente general de la filial china de la compañía brasileña.

Ferroni fue gerente general de FAdeA entre 2009 y 2013 pero estaba solo, en medio de políticas que no lograban consolidarse, salvo puntuales excepciones como la asociación con EMBRAER por el C-390 y la modernización del IA-63 Pampa; y de un Directorio que carecía de la capacidad necesaria para la tarea asumida. Los resultados, por lo tanto, fueron magros.

Paradójicamente, el período de Lockheed Martin fue de una inhabitual continuidad en la conducción de la compañía. Tres presidentes cubrieron el tiempo de la multinacional estadounidense a cargo de la actual FAdeA (este nombre le fue dado a la compañía en 2009, luego de la reestatización): Harry Radcliffe, James Taylor y Alberto Buthet. El primero estuvo dos años en el cargo (julio 1995–julio 1997), pero los dos últimos, se desempeñaron durante cinco y siete años respectivamente (Taylor: julio 1997–enero 2002; Buthet: febrero 2002–diciembre 2009) y aunque el modelo de negocios de la empresa no contemplaba transformarla en un centro de diseño y producción de aeronaves, el interés de Lockheed Martin y la continuidad en la conducción permitió obtener algunos logros no menores como la formalización de procedimientos, algo previamente escaso en la empresa; la drástica disminución del problema de robos y el empleo para fines particulares de recursos de la compañía; la modernización de los estándares y las metodologías de trabajo; y la racionalización de la planta de personal. Pero, por supuesto, la continuidad es sólo un requisito para el éxito, hace falta también un modelo productivo y comercial adecuado para que una empresa como FAdeA pueda brindar todo su potencial y ello no estaba previsto que ocurriera con la concesión menemista a Lockheed Martin.

Los retornos no son buenos cuando se vuelve a un pasado que no fue positivo. Luego del intervalo de la concesión privatizadora de mediados de la década de 1990, la FAdeA de la reestatización bajo conducción civil recayó en algunas de las dinámicas de la anterior FMA de los tiempos militares, en lo que a la inestabilidad de las conducciones se refiere, salvo el caso del mandato de Iriondo y Giuggioloni. Pero también hubo otras condiciones de contorno que se reeditaron y que han mellado la capacidad de la empresa para dar mejores frutos. Entre ellas, se encuentra el escaso e intermitente apoyo del Gobierno nacional a FAdeA, mientras aquél no se privaba de interferir en su dinámica interna. Pongamos otro ejemplo ilustrativo, esta vez más reciente. Durante el paso de Sergio Massa por el Ministerio de Economía de la Nación (julio 2022–diciembre 2023) el problema de disponibilidad de divisas del Gobierno federal llevó a fuertes restricciones a las importaciones. FAdeA no tuvo excepciones, ni siquiera por ser una empresa estratégica, y esto afectó seriamente su capacidad productiva y su prestigio frente a sus clientes. Esta situación se verificó incluso respecto a los negocios que era superavitarios en dólares, como los conjuntos que elabora para el C-390. El shipset completo de los seis conjuntos que FAdeA fabrica para el mencionado avión tiene un valor aproximado de U$D 1,5 millones. De ese total, los insumos extranjeros no suman más de U$D 500.000, el resto es valor agregado nacional. O sea, que por cada dólar que FAdeA precisa gastar en el exterior para producir esos shipsets, ingresarán, al venderlos, tres. Un negocio redondo y que debería ser cuidado con esmero, especialmente en un país con necesidades de divisas. Pues, no. El Ministerio de Economía sistemáticamente denegaba las solicitudes de importación, o los requerimientos de pago a los proveedores foráneos para los insumos necesarios en la fabricación de los shipsets mencionados, provocando recurrentes incumplimientos con EMBRAER, lo que llevaba a que FAdeA no pudiera entregar, ni facturar y menos cobrar eso conjuntos y, además, sufriera daños reputacionales ante su contraparte.

De esta forma, FAdeA ha quedado atrapada en algo similar a un loop temporal, una especie de eterno retorno a un pasado disfuncional del que precisa salir si desea prosperar y, para ello, uno de los cambios medulares que debe materializar es el de la idoneidad y continuidad de sus conducciones.

 Carlos de la Vega